Management
de l'Équipe Commerciale
La
Vente par Visite
Définition
La Vente par Visite est
l'ensemble des techniques de commercialisation qui comprennent
toutes les occasions où le vendeur se déplace sur le lieu de décision du
client potentiel dans le but de conclure une vente.
En font partie :
la vente par visite aux entreprises, les tournées de VRP chez les revendeurs,
la vente en porte à porte aux particuliers.
Les techniques de vente sont sensiblement
identiques. (voir ABC de la vente)
1.
Domaines d'application
Ce style de
vente se pratique dans les cas suivants :
_
Vente aux entreprises
_
Vente de « superflus » aux particuliers
_
Solutions complexes
_
Nécessité de démonstration, d'argumentation
2.
Les 5 phases de la commercialisation par visite
a- Identification
Généralement exploitation
de listings, contacts sur salon ou recommandations.
3.
La Force de Vente
On appelle force de
vente, l'ensemble des intervenants, internes à l'entreprise,
ayant comme mission la vente du produit par visite.
Elle comprend :
les vendeurs, les chefs de vente, les assistants commerciaux.
4.
Les fonctions du vendeur
Il existe énormément de profil de
vendeurs.
La première distinction peut être faite
entre le vendeur sédentaire (vente sur place – vendeur assis)
et le vendeur itinérant
ou prospecteur (vente par visite – vente debout)
En ce qui concerne la VpV, nous avons 2
types principaux de vendeurs :
Ø
Le vendeur exploitant (Farmer en anglais)
Ø
Le vendeur closeur (Killer en anglais ou vendeur en
one-shot)
4.1.
Le vendeur exploitant
Il travaille
principalement auprès des entreprises, des professionnels.
Ses clients présentent des besoins constants et des achats répétés.
Les ventes s’étalent sur plusieurs rendez-vous.
La relation humaine est un facteur essentiel dans la décision du client.
La force du commercial réside dans sa gestion de portefeuille.
Il prospecte peu.
4.2.
Le vendeur closeur
Il travaille
principalement auprès des particuliers.
Ses clients achètent, au mieux, une fois tous les cinq ans.
Les ventes se passent en un minimum de rendez-vous.
L’argumentation du vendeur est un facteur essentiel dans la décision du
client.
La force du commercial réside dans sa pugnacité.
Il prospecte beaucoup.
5.
Constitution de la force de vente
5.1.
Coût moyen d'un vendeur
On peut estimer le coût moyen d’un
vendeur à 60.000 € / an
Total
56.000 € + divers = 60.000 €
5.2.
Recrutement
L’objectif d’un bon recrutement est
d’attirer vers l’entreprise et d’engager le meilleur des commerciaux
disponibles sur le marché.
Sélectionner un médiocre ne nous intéresse pas.
Un recrutement demande du temps, une
organisation, une démarche de qualité et engendre un coût estimé à, en
moyenne 3.000 €. par commercial recruté.
Il doit être planifié à l’avance sur 2
à 3 mois.
Étapes d'un recrutement :
Étape 1
Analyse du besoin
Trop d’erreurs sont commises parce que le
recrutement a été décidé trop tôt, parce qu’il n’était pas
indispensable, parce que les objectifs demandés au salarié n’étaient pas
accessibles ou tout simplement parce que la vente par visite (donc le
recrutement d’une force de vente), n’était pas le meilleur moyen de
commercialiser.
Recruter est un signe extérieur de réussite pour l’entrepreneur mais également
une décision capitale pour l’entreprise.
Il est impératif de toujours se poser la
question de savoir s’il n'existe pas de moyens de substitution :
recours à l’intérim, partage du travail avec les collaborateurs en place.
On ne recrutera qu’en dernier recours.
a-
Vérification
de la faisabilité financière
Un commercial génère des coûts : salaire brut + charges
sociales patronales + frais. S’il est le seul apport de chiffre
d’affaires de l’entreprise, ses résultats devront également couvrir les
autres charges : salaires des non commerciaux, loyers, dépenses diverses.
Le produit vendu va générer une marge
brute.
Il n'y a que cette marge brute pour financer les frais de l’entreprise et le
salaire du commercial.
Il est donc primordial de vérifier l'équilibre financier, avant d’avoir
recours à cette technique de commercialisation, donc avant de recruter.
Exemple
Une petite
entreprise décide de commercialiser en France des baignoires de balnéothérapie
qu’elle achète à l’étranger.
Le prix H.T.
de cet article est de 2.000 €. et elle réalise une marge de 45 %.
Une étude de marché a démontré qu’elle pouvait vendre 100 baignoires par
an.
L’entreprise débute et ses frais de structure sont allégés.
Vous le patron, vous décidez de n'être rémunéré que sur le bénéfice,
dans un premier temps.
Vous avez une secrétaire standardiste dont le salaire est de 1.200 €. par
mois.
Le loyer vous revient à 600 €. par mois et les autres frais s’élèvent
également à 600 €.
Vous réfléchissez
sur le recrutement d’un commercial.
Le marché du travail veut que vous le rémunériez environ 2.500 €. par
mois
et il aura des frais de 1.000 €./mois sur 11 mois.
Pouvez-vous
recruter ?
Réponse après analyse
·
Dépenses :
Salaire de la secrétaire :
1.200 €. x 12 = 14.400 € + 50
% de charges sociales patronales =
21.600 €.
Loyers et autre frais : (600 €. + 600 €.) x 12 =
14.400 €.
Salaire du commercial :
(2.500 €. x 12) + 50 % =
45.000 €.
Frais du commercial :
1.000 €. x 11 = 11.000 €.
Dépenses totales :
92.000 €.
·
Recettes
2.000 € x 100 = 200.000 €.
Marge brute dégagée : 200.000 €. x 45 % =
90.000
€.
Le recrutement d’un commercial, dans les
conditions actuelles, est une erreur.
Solutions possibles
Ø
Choisir une autre technique de
commercialisation plus économique (publipostage).
Ø
Augmenter son prix de vente (donc sa
marge). Il n’est pas sûr que le marché puisse l’accepter.
Ø
Vendre plus. Il n’est pas sûr non plus
que le marché suive.
Ø
Diminuer le salaire du commercial. C’est
aussi diminuer ses chances de recruter le meilleur.
b-
Vérification de la faisabilité de l’activité
Elle sert à se rendre compte si le
commercial pourra, matériellement, remplir les objectifs que l’entreprise
s’est fixés et lui fixera.
Un processus de vente se déroule généralement
en plusieurs phases :
·
Prospection d’un client (contact téléphonique)
·
Rendez-vous (entretiens de vente)
·
Éventuellement devis
·
Signature.
Toutes ces actions prennent du temps :
Prospection
téléphonique
Il faut rechercher les fichiers. Les
qualifier si nécessaire. Appeler les prospects.
On évalue la charge de travail à 15 contacts utiles par heure.
Rendez-vous
Selon la couverture géographique du
commercial il pourra réaliser un certain nombre de rendez-vous par jour.
Nous allons prendre une moyenne de 5
par jour.
(2 le matin + 3 l'après-midi)
Certains clients et certains produits vont demander plusieurs rendez-vous avec
le même client avant d’aboutir à une signature.
Nous prendrons une
moyenne de 2,5.
Devis
Un devis prend au minimum 15
minutes.
Il peut-être traité par un administratif de l’entreprise soulageant
ainsi le commercial.
Tous les contacts téléphoniques
n’aboutissent pas à des rendez-vous.
Tous les rendez-vous n’aboutissent pas à des devis.
Tous les devis n’aboutissent pas à des ventes.
Nous parlerons donc de coefficients
de transformation.
Chaque activité est différente mais
nous nous baserons sur des moyennes réalistes :
|
Contacts
è
rendez-vous
|
30 %
|
|
Rendez-vous è
devis
|
90 %
|
|
Devis
è
vente
|
30 %
|
Il est préférable que ces
coefficients, propres à chaque secteur d’activité, soient connus par le
chef d’entreprise ou le manager.
Un commercial ne va pas travailler toute
l’année : congés payés, jours fériés et ponts, maladie, pannes
de véhicules, formation…
nous prendrons comme hypothèse qu’il travaille 42 semaines par an.
Projetons maintenant les objectifs et
les conséquences en terme d’actions.
(Notre étude de marché a prévu 100
ventes par an)
|
|
Coefficient
|
Par
an
|
Par
semaine
|
Temps
passé
|
|
Nombre de ventes à signer
|
|
100
|
2,38
*
|
|
|
Nombre de devis à réaliser
|
30
%
|
300
**
|
7
|
2
heures
|
|
Nombre de clients à rencontrer
|
90
%
|
333
|
8
|
|
|
Nombre de rendez-vous à réaliser
|
2,5
|
832
|
20
|
5
jours
|
|
Nombre d’appels à passer
|
30
%
|
2.773
|
66
|
4,5
heures
|
* 100 / 42
semaines = 2,38 par semaine
** si 30 % des devis se transforment en vente, il faut 300 devis pour réaliser
100 ventes
Ces résultats vont être reportés sur
un planning de semaine, en comptant une demi-journée de
travail administratif (réunion commercial, dépôt des bons de commande,
approvisionnement en brochures) pendant laquelle le commercial ne vendra
pas. Cette journée sera arbitrairement posée le lundi.
|
|
Matin
|
Après
midi
|
|
Lundi
|
Réunion
|
Téléphone
|
|
Mardi
|
Devis
|
3
RV (3)
|
|
Mercredi
|
2
RV (5)
|
3
RV (8)
|
|
Jeudi
|
2
RV (10)
|
3
RV (13)
|
|
Vendredi
|
2
RV (15)
|
3
RV (18)
|
|
Samedi
|
RV
?
|
RV
?
|
On s’aperçoit que, pendant les 5
jours de la semaine, le commercial ne peut matériellement pas effectuer les rendez-vous nécessaires à la réalisation de ses objectifs.
Il devra travailler le samedi mais ses
clients seront-ils disponibles ?
Le commercial acceptera t’il, à long terme, de travailler le samedi sans
autre jour de compensation dans la semaine ?
Envoyer un
commercial sur le terrain avec des objectifs impossibles à réaliser
est le meilleur moyen de le perdre et de rater sa commercialisation.
Solutions possibles :
Ø
Choisir un autre mode de commercialisation.
Ø
Recruter 2 vendeurs (voir faisabilité
financière).
Ø
Augmenter les coefficients de
transformation (pas toujours possible).
Ø
Optimiser les tournées (placer 6
rendez-vous par jour).
Étape 2
Définition du profil du poste
Transformez en verbes d’action
toutes les tâches que vous demanderez d’accomplir au commercial et estimez le
pourcentage de temps passé dans ces tâches.
Exemple :
Les tâches du commercial seront de :
Votre liste doit être le plus détaillée possible afin d’être
remise, après embauche, au salarié qui saura ainsi exactement ce qu’on
attend de lui.
Étape 3
Définition du profil du candidat
Cette définition va vous aider à rédiger
votre annonce d’embauche et à sélectionner le meilleur candidat.
Exemple de profil de candidat :
§
Bac + 2
§
Expérience de 2 ans minimum dans le
secteur de …
§
Permis B
§
Salaires précédents compris entre x et
y
§
Anglais courant
§
Physique agréable
Certaines entreprises prévoient des critères
tout également discutables :
jolie femme, célibataire, signe zodiacal…
Autant de critères qui ne paraîtront
jamais dans l’annonce mais que l’employeur, en secret, utilisera pour établir
sa sélection sur CV.
Étape 4
Choix de la méthode de recrutement
a- L’annonce
presse
Sans doute la
plus pratiquée (30 %) mais pas obligatoirement la plus efficace.
Plusieurs types
de supports sont disponibles :
Les tarifs suivants sont donnés à titre indicatif. A vérifier.
PQN
Presse quotidienne Nationale Le
Figaro
1.500 €.
PQR Presse
Quotidienne Régionale Le Midi
Libre
500 €.
Magazines
d’information
L’Express
4.000 €.
Gratuits
Groupe SPIR ou COMAREG
cible des commerciaux non spécialisés
150 €.
Les tarifs sont donnés à titre indicatif
pour des pavés de 80 mm x 80 mm environ
b-
L’ANPE
Semble
fonctionner de mieux en mieux,
notamment avec l’ouverture d’un site très fréquenté sur Internet.
Si l’on recherche un cadre, on, pourra également passer son annonce à l’APEC.
c-
Le courrier aux écoles de commerce
Économique et donnant de bons résultats.
A pratiquer dans la recherche de vendeurs débutants et formés à la vente.
d-
La cooptation
Technique qui consiste à transformer les salariés de l’entreprise en
recruteurs.
Chez RANK XEROX, les vendeurs reçoivent l’équivalent de ½ journée de
travail pour la recommandation d’un de leurs amis qui sera recruté.
e-
La télématique
Anciennement le Minitel mais aujourd’hui Internet, offre une multitude
de sites gratuits d’échanges d’offres et de demandes.
Beaucoup de grandes entreprises intègrent un lien, sur leur page d’accueil
« Candidatures ».
Il existe également
des sites spécialisés de mise en relation de l’offre et de la demande.
Exemple : www.monster.fr
f-
L’exploitation des candidatures spontanées
Chaque entreprise reçoit
plusieurs CV de candidatures spontanées par semaine.
Elles témoignent généralement de la volonté de travail du candidat, et
d’une réelle motivation.
Il convient de les conserver sur une période de 6 mois et de les sortir en
priorité lors d’un recrutement.
g- Le cabinet de recrutement.
Il va
effectuer, à la place de l’entreprise, les tâches suivantes :
-
Analyse du besoin (si le cabinet
est vraiment sérieux)
-
Conseil dans la rédaction du profil du poste
-
Conseil dans la rédaction du profil du candidat
-
Conseil dans la conception et la rédaction de l’annonce
presse
-
Conseil dans le choix du support
-
Prix réduit sur l’achat d’espace dans le
support
(le cabinet fait office de
centrale d’achat)
-
Réception discrète des candidatures
Il est possible que le
recruteur souhaite ne pas apparaître publiquement pour ne pas être submergé
d'appels,
ou par stratégie vis
à vis des concurrents.
-
Sélection des candidatures.
-
Vérification des CV (archives et enquêtes auprès
des anciens employeurs)
-
Convocation aux entretiens
-
Réception des candidats dans des locaux appropriés
-
Recrutement par psychologues ou spécialistes
-
Tests, questionnaires, jeux de rôle.
Un des inconvénients du
recrutement par le chef d’entreprise est qu’il a tendance à choisir des
candidats
qui « jouent bien la
comédie » ou qui lui ressemblent.
-
Expédition des lettres de refus.
-
Proposition de 1 à 3 candidats possibles.
Les services d’un cabinet de recrutement
se montent à environ 10 % à 15 % du salaire annuel
du recruté.
Le cabinet apporte une garantie sur le choix :
refaire un recrutement gratuit si le candidat n’est pas conservé pendant sa
période d’essai.
Pour une poste à 50 K€ annuel, les
honoraires du cabinet seront donc de 5.000 €. H.T., ce qui est tout à fait
raisonnable face à l’économie de temps passé et à la sécurité
d’obtenir un meilleur candidat.
Étape 5
L’annonce
Une
mauvaise annonce n’est pas lue
(ou pire)
attire les mauvais candidats.
Nous sommes : présente brièvement
l’entreprise.
N’oublions pas qu’un employeur doit "se vendre" pour attirer
les meilleurs.
Vous êtes : résume le profil du candidat.
Les caractéristiques discriminatoires sont interdites : âge, sexe,
religion, nationalité…
On mettra donc, par exemple, femme de
préférence.
Votre poste : résume le
profil du poste.
Votre salaire
est exprimée en salaire brut annuel.
Se baser sur le salaire réel des meilleurs commerciaux de l’entreprise ou sur
la projection sincère des résultats de votre étude de marché.
Assez souvent le salaire est dicté par la
loi de l’offre et de la demande.
Il peut être détaillé : (salaire 50 K€ / an) fixe + commissions
+ primes + frais.
Le marché de l’emploi étant en ce moment
dominé par la demande, l’annonceur peut très bien se passer d’afficher la
rémunération.
Étape 6
Tri des candidatures
Vous allez recevoir 80 % des candidatures
dans la semaine suivant la parution de l’annonce.
Il faut travailler rapidement et méthodiquement.
Une annonce d’un commercial à 50.000 €
va engendrer dans la PQR environ 120 réponses.
a-
Premier tri
Isolez les 3 à 5 caractéristiques
du profil candidat qui vous paraissent les plus importantes.
Exemple :
Bac + 2
2 ans d’expérience minimum
Permis B
Sélectionnez 1/3
des candidatures par simple lecture des CV, soit 40 réponses.
Un certain nombre d’employeurs, systématiquement,
ne sélectionnent pas les candidats qui n’ont pas mis leur photo ou dont le
CV n’est pas clair.
Inutile pour l’instant de lire la lettre de
motivation.
Expédiez une lettre aimable de refus aux
80 que vous n’avez pas sélectionnés.
b-
Deuxième tri
Munis de tous les critères de sélection et en
lisant la lettre de motivation,
sélectionnez 10 candidats (le quart) que vous souhaitez rencontrer.
Ne répondez pas encore négativement aux
autres.
Vous serez peut-être obligé de les convoquer plus tard.
Envoyez une convocation pour l’entretien
en vous y prenant 2 à 3 semaines à
l’avance, surtout si vous recherchez des candidats d’expérience.
Ils sont en poste, et ne pourront pas du jour au lendemain se libérer.
Si vous recrutez pour un poste dans votre
région, convoquez au siège.
Si vous recrutez en province, louez une salle dans un hôtel.
Étape 7
Réception des candidats
Elle se fera dans les locaux de
l’entreprise ou, si ces locaux ne sont pas propres à valoriser l'image de
l'entreprise, dans une salle d'hôtel louée. (200 €. / jour)
Plusieurs types d’entretiens sont
envisageables :
a-
Entretiens collectifs
§
Quand il y a beaucoup de candidats.
§
Quand l’entreprise souhaite faire passer
un message au travers d’un film,
d’un diaporama, d’une présentation particulière.
§
Quand elle souhaite faire une présélection
avant les entretiens individuels.
Exemple : Présentation de l’Entreprise et du poste.
Présentation des conditions de rémunération.
Ceux qui sont intéressés peuvent rester pour des entretiens individuels,
les autres peuvent partir.
b- En comité moyen
15 personnes maximum.
L’animateur
donne un thème :
"L’entreprise souhaite organiser
un voyage de simulation pour ses commerciaux,
vous avez 15 minutes pour concocter une proposition et la défendre devant le
groupe."
L’animateur
écoute les débats et repère les leaders, ceux qui écoutent, ceux qui ne défendent
pas leurs idées, etc…
c-
L’entretien d’embauche
Attitude
Soyez naturel !
Si votre caractère ou la situation vous incitent à la sympathie, soyez
sympathique.
Si votre caractère ou la situation vous incitent à la réserve, soyez réservé.
Ne vous forcez pas
à paraître dur et distant.
Respectez la situation, quelquefois inconfortable, dans laquelle se trouvent
les postulants.
Votre objectif n’est pas de déstabiliser
le candidat mais d’obtenir le meilleur de lui.
Certains commerciaux devenus (petits)
« chefs » se vengent du stress qu’ils ont vécu lors de leur
recrutement et reproduisent les humiliations quand ils sont de l’autre côté
de la barrière.
Gardez-vous de leur ressembler.
Plan de l’entretien
_
Présentation de l’entreprise
Si elle
n’a pas été faite en réunion collective.
Ne pas oublier de « vendre » son entreprise pour
donner envie aux meilleurs de s’y intégrer.
_
Présentation du poste
Si elle
n’a pas été faite en réunion collective.
Utilisez le profil de présentation du poste. Si beaucoup de demandes, n’hésitez
pas à « noircir le tableau ».
_
Questionnement du candidat
Pensez
toujours à le mettre à l’aise et non à le déstabiliser.
Posez d’abord les questions fermées avant les questions ouvertes.
Acceptez
psychologiquement que le candidat « embellisse » la vérité le
concernant ; éventuellement comme il devra embellir la réalité du
produit en vente sur le terrain. Ne recherchez donc pas la stricte
exactitude des faits qu’il avance mais appliquez vous à prévoir la capacité
qu’il aura à vendre votre produit et à s’intégrer à
l’entreprise.
_
Questions les plus courantes
§
Quelles étaient vos fonctions exactes dans votre dernier
emploi ?
§
Combien avez-vous réalisé de chiffre
d’affaires dans l’année ?
§
Comment recherchez-vous vos clients ?
§
Racontez-moi comment se passait une
vente.
§
Quelle est la partie de votre tâche que
vous préféreriez ?
§
Celle que vous aimiez le moins ?
_
Questions peu utiles et passe-partout
▪
Quelles sont vos 3 principales qualités ?
▪
Quels sont vos 3 principaux défauts ?
▪
Dites-moi pourquoi je devrais vous recruter ?
Ces
questions sont généralement posées par des individus qui ne savent pas
recruter.
Cependant, si vous êtes candidat, n'oubliez pas de préparer les réponses.
Comment reconnaître un bon
commercial ?
C’est sans doute l’étape la plus
difficile car un bon commercial se reconnaît vraiment … sur le terrain.
Il convient alors de réduire le risque lors du
recrutement.
Les diplômes obtenus, c’est bien !
L’expérience acquise dans les postes précédents, c’est encore mieux !
Ce sont des critères que vous reconnaîtrez dans le curriculum vitae
et que vous validerez lors de l’entretien.
D’autres éléments sont à prendre en
compte : la motivation pour le poste et
- plus important – la motivation pour la fonction
vente.
Le commercial est un comédien et sait
qu’on attend de lui cette motivation.
Il s’arrangera à prononcer le mot plusieurs fois, pour transmettre le
message.
Notre devoir est de décrypter son
aptitude à vendre à travers d’autres signaux.
Voici, pour mémoire, les 7 qualités d’un
bon commercial :
- Résistance
à la frustration
Un commercial doit savoir « encaisser » les
NON, sans perdre son enthousiasme.
Un commercial reçoit 10 claques pour 1 caresse. Il faut
savoir le supporter.
==> Etudiez ses réactions face à un échec.
- Persévérance
Un bon vendeur est opiniâtre, au moment de la conclusion
et pendant la relance client.
==>
Recherchez, dans son expérience personnelle ou professionnelle, des
exemples de ténacité.
- Ecoute,
mémoire
==> Observez s’il se souvient, quelle est son attitude d’écoute
pendant l’entretien.
4.
Curiosité
En théorie, il doit tout connaître de vous et de
l’entreprise avant de prendre sa décision de travailler ou non chez vous.
==> Appréciez les questions qu’il pose sur le poste,
l’entreprise, sa future rémunération
- Esprit
d’à propos
La logique et la vivacité d’esprit sont nécessaire à
une bonne vente.
Ce n’est pas deux jours après que l’on trouve la bonne réponse à
l’objection.
==> Testez le sur sa logique et son à propos.
- Ambition
Un vendeur ambitieux « fera tout » pour réussir. L’ambition
est le moteur de la réussite, du moins dans le commerce. J’ai
remarqué qu’un commercial qui aimait les belles voitures était
souvent un bon commercial car il faisait des efforts pour se la payer.
J’ai remarqué la même chose chez les commerciaux qui aimaient les
femmes.
==> Questionnez-le sur ses goûts, estimez son train de vie.
- Activité,
dynamisme, sociabilité
Le bon commercial est actif, sportif quelquefois, il aime les autres.
==> Faites-le parler de lui.
N’oublions pas également que la prestance
physique est un atout non négligeable pour un commercial.
Le client doit pouvoir se projeter à travers l’apparence du commercial.
La
question piège.
Elle est destinée à mettre le candidat
en face d’une objection
pour évaluer ses capacités à la traiter.
En général, le manager choisit une
objection proche de celle que le commercial rencontrera sur le terrain.
Exemple :
Vos vendeurs rencontrent souvent comme objection : « votre
produit est trop nouveau ».
Question piège du recruteur :
« vous
n’avez pas assez d’expérience ».
Et il observe comment le candidat va se sortir de cette objection.
En général, sa pugnacité sur le terrain sera la même que celle employée
à sortir de ce piège.
Les
entretiens successifs.
Il n’est pas mauvais que le candidat
soit vu par plusieurs collaborateurs de l’entreprise dont
l’avis sera confronté ensuite : le directeur, le chef de groupe, un
vendeur confirmé.
Créez pour cela un tableau de scoring,
pour comparer vos impressions.
|
|
-
-
|
-
|
+
|
++
|
|
|
0
|
1
|
2
|
3
|
|
Apparence physique, prestance
|
|
|
|
|
|
Résistance à la frustration
|
|
|
|
|
|
Persévérance
|
|
|
|
|
|
Mémoire, écoute
|
|
|
|
|
|
Curiosité
|
|
|
|
|
|
A propos
|
|
|
|
|
|
Ambition
|
|
|
|
|
|
Dynamisme
|
|
|
|
|
|
Motivation
|
|
|
|
|
|
Total
|
|
|
|
|
Les
tests
Honnêtement, en matière de recrutement
d’un vendeur, les tests ne sont que de peu d’utilité.
Le meilleur test
pour un commercial est le terrain.
Il existe néanmoins 2 tests souvent
employés pour le recrutement des commerciaux :
-
le profils vendeur,
rapide, en 40 questions.
-
L’IPV, plus long en 178
questions.
-
Le 16 PF permet de définir
les 16 point fondamentaux de la personnalité du candidat mais n'est pas spécifique
à la vente.
Les analyses graphologiques me
paraissent superflues.
Pour ma part, et dans mon cheminement de salarié, j’ai à 2 reprises été
analysé.
La première était catastrophique et la seconde très élogieuse. A 6 mois
d’intervalle !
La décision de recrutement sera prise
dans la semaine suivant les entretiens.
Il sera peut-être nécessaire de revoir certains candidats pour affiner son
jugement.
Si aucune des personnes rencontrées ne
correspond vraiment,
il faudra convoquer des candidats en réserve, voire refaire un recrutement.
En aucun cas il ne faudra, par paresse
ou par précipitation, recruter un candidat qui ne correspond par
parfaitement au profil.
Mieux vaut attendre que de prendre les risques d'un mauvais recrutement.
Étape 8
L’embauche
Dès que le manager a pris la décision du
choix du candidat, validée par sa direction si nécessaire,
il enverra une lettre
d’embauche à l’heureux élu, lui rappelant les principaux termes de
la rémunération ainsi que la date de l’embauche.
Pendant ce temps, il préparera le contrat
de travail.
L’urgence de cette phase est d’autant
plus grande que le candidat est bon et disponible sur le marché.
75 % des départs volontaires de commerciaux
pendant leur période d’essai proviennent d’une mauvaise intégration
du nouveau venu.
Il est anormal que le fruit de 2 mois
minimum de recherches, d’un investissement de 3000 €. partent en fumée à
cause d’un commercial qui ne reste pas dans l’entreprise. La
responsabilité en incombe souvent au manager.
Quelques conseils de bonne intégration :
Donnez de la considération
à votre commercial.
§
Présentez-le à l’ensemble du personnel ou du
service.
§
Affectez-lui un espace de travail
privatif.
§
Donnez-lui des cartes de visite
à son nom.
L’économie qui consiste à attendre que sa période d’essai soit terminée
est ridicule.
Faites-lui confiance.
§
Prenez le temps de le former,
au produit et aux techniques de vente du produit.
§
Donnez-lui tous les outils pour vendre :
brochures, tarifs, bon de commande, formulaires de crédits, échantillons,
outils d’aide à la vente.
§
Ne le laissez pas se "dépatouiller"
tout seul dans la jungle qu’est votre entreprise.
§
Remettez-lui un profil détaillé de
son poste,
qu’il sache exactement ce que vous attendez de lui.
§
Faites lui rencontrer très
vite le grand patron.
§
Remettez-lui un livret d’accueil
sur l’entreprise : historique, règlement intérieur, divers tableaux de
bord, organigramme…
§
Rencontrez le fréquemment
pendant son démarrage.
§
Fixez-lui déjà des premiers objectifs
raisonnables.
§
Faites-le coacher par un
ancien.
§
Évitez-lui de rentrer en contact avec les
éléments négatifs (s’il y en a) de l’entreprise.