5.4.
Formation
du salaire
Importance d’une bonne structure du
salaire
Un salaire évolue au fil du temps, il faut
espérer à la hausse.
Sa structure (fixe + commission + prime) peut aussi évoluer mais il est préférable
qu’elle soit bien calculée, bien dimensionnée, dès le début de
l’embauche.
La structure du salaire est importante à 3
niveaux :
- Attraction
des candidats
Un mauvais salaire attire de mauvais candidats.
- Motivation
des vendeurs
Un trop gros salaire, « gagné d’avance » ne motivera pas au dépassement
personnel.
Un trop petit salaire possible, découragera les bonnes volontés.
- Protection
de l’entreprise
Un salaire bien calculé protège l’employeur (et l’employé) contre
d’éventuelles fluctuations du marché.
5.4.4.2.
Le minimum garanti
Il existe 4 systèmes répondant à cette
notion de minimum garanti (MG)
Le minimum
garanti légal :
il est égal au SMIC
Le minimum
garanti conventionnel :
il est fixé par les conventions collectives
Le minimum
garanti contractuel :
il est fixé par le contrat de travail
L’avance sur
salaire garantie :
elle est fixée par le contrat de travail
Il est quelquefois stratégique de proposer
un minimum garanti à un vendeur qui entre dans l’entreprise.
Exemple :
Prenons l'hypothèse que
l’activité du vendeur doit le mener, à objectifs atteints, à un salaire
de 30.000 € / an soit 2.500 € / mois.
Nous supposons également que le marché
demande environ 12 mois avant que le commercial atteigne sa vitesse de croisière
donc son salaire plein.
Un bon vendeur, habitué à gagner par exemple 2.000 €
dans son ancienne entreprise,
hésitera voire refusera d’intégrer une entreprise où il ne gagnera que la
moitié pendant un an.
La stratégie consistera donc à assortir
son contrat de travail d’une clause de minimum garanti de, par exemple, 2.000
€ pendant 12 mois.
Ainsi
le commercial sera assuré de percevoir 2.000 € par mois, pendant un an,
quoiqu’il arrive.
5.4.4.2.
L’avance sur salaire garantie
(ASG)
Elle fonctionne comme le MG mais toutes les
sommes ajoutées au salaire obtenu normalement, le seront à titre d’avance et
pourront être récupérées après.
Exercice
- Exemple :
Jean
a un fixe de 450 €.
et un % de 3 % sur le CA réalisé.
Paul a un fixe de 300 €.
et un % de 3 % sur le CA réalisé + un minimum garanti de 1.350 €.
Anne a un fixe de 750 €.
et un % de 2 % sur le CA réalisé + une avance garantie de 1.350 €.
Ils réalisent le CA suivant : Mois 1 :
25.000 €. Mois 2 : 30.000 €. Mois 3 : 40.000 €.
5.4.4.3.
Les congés payés
C’est un droit
du salarié inscrit dans le code du travail.
Ce droit s’exprime en nombre
de jours :
- 2,5 jours
par mois de travail (sauf convention collective particulière)
- Le droit est calculé au prorata si le mois n’est pas complet.
Ce droit s’exprime également en droit
à rémunération :
Pour un commercial
dont le salaire est variable durant l’année, le droit est de 1/10
des sommes perçues pendant la période de référence.
La période de référence (sauf
convention collective particulière), va du 1er juin au 31 mai.
Toutes les sommes perçues en salaire
doivent rentrer dans la base de calcul :
fixe, commissions, primes, treizième mois, etc…
Le samedi est compté comme jour
ouvrable, même s’il n’est pas effectivement travaillé.
(sauf le premier samedi des vacances si le congés est pris un vendredi
soir)
Les jours fériés ne sont pas comptés comme congés pris.
L’employeur ne peut refuser une prise
de congés légalement acquise mais il a le choix des dates.
Exemple :
Un commercial a gagné sur l’année :
1.500 € de fixe par mois, Une commission de 1 % sur un chiffre
d’affaires annuel de 500.000 € et des primes sur objectif de 3.000 €.
Il est dans l’entreprise depuis 12 mois (période de référence) et
souhaite prendre une semaine de congés.
Quel sera son salaire pendant cette semaine ?
Il a travaillé 12 mois en période
de référence donc son droit à congés est de 30 jours.
Il a gagné : (1.500 € x 12) +
(500.000 x 0,01) + 3.000 € = 26.000 €
son droit à congés en salaire est donc de 2.600 €.
Il part un Vendredi soir pour revenir
un Lundi matin, une semaine après.
1er SAM (non compté) DIM
(non compté) LUN (1j) MAR (1j) MER (1j) JEU (1j) VEN (1j) SAM (1j compté)
DIM (non compté) soit 6 jours
pris.
Son droit à rémunération pour
cette semaine sera : 26.000 € / 30 jours x 6 jours = 520 €
5.4.2.
Calcul du salaire pour un salarié de droit commun
Avant de calculer la structure du salaire :
il faut d’abord évaluer l’enveloppe
annuelle brute de ce salaire :
Comme nous avons à faire à des commerciaux
et que ces commerciaux ne toucheront l’intégralité de leur enveloppe que
s’ils atteignent leurs objectifs, il est indispensable de connaître
l’objectif annuel du vendeur.
Le calcul de la structure du salaire sera
donc basé, avant tout, sur la connaissance du couple enveloppe / objectif :
5.4.2.1.
Évaluation de l’objectif annuel vendeur
L’objectif annuel du vendeur est une
fraction de l’objectif du l’entreprise.
Pour 1 vendeur
è
objectif vendeur = objectif entreprise
Pour 2 vendeurs è
objectif vendeur = moitié objectif entreprise (à moduler)
Etc…
3 méthodes possibles :
a-
Création d’entreprise
Pour évaluer son objectif de CA, pratiquez une étude
de marché portant sur la branche d’activité, les concurrents,
et sur les consommateurs potentiels.
b-
Poursuite d’activité
Par extrapolation de l’année n-1.
Sauf conjoncture spécifiquement défavorable, l’objectif
devra être plus élevé.
Pourquoi ?
- Parce
que notre économie enregistre une croissance annuelle supérieure à 2 %.
Il est logique que l'entreprise en profite.
- Parce
qu’une entreprise ne connaît jamais ses limites supérieures. Comme le
sauteur à la perche qui franchit la barre des 6 mètres, le manager
monte, le saut d’après, la barre de 5 cm.
- Parce
que le difficile équilibre entre les entreprises concurrentes font que
celui qui ne se développe pas est appelé à être «mangé» par les
autres.
Attention ! Si progression d’objectif il y a, elle doit être :
- Mesurée
et atteignable,
- Accompagnée
d’une progression proportionnelle des moyens (publicité par exemple).
c-
Seuil de rentabilité
L’entreprise
a engagé des investissements.
Elle s’est créé des charges : salaires, loyers, véhicules…
Elle est obligée, pour couvrir ces investissements et ces charges, de générer
un certain chiffre d’affaires minimum, donc de pousser ses commerciaux à en réaliser
une part.
Cette
méthode de calcul des objectifs, s'appuyant sur les contraintes internes et non
les réelles lois du marché, est la plus mauvaise.
5.4.2.2.
Évaluation de l’enveloppe salariale
3 méthodes possibles :
a-
Création
d’entreprise
Pour évaluer
l'enveloppe salariale à donner à un vendeur, pratiquez une étude de
marché portant sur la branche d’activité, les concurrents, consultez
la presse économique et professionnelle. Rencontrez 4 ou 5 de vos futures confrères.
Vous constaterez
qu’il existe un marché des salaires
et de l’emploi.
Un salaire au
dessous du marché attirera les mauvais candidats, désespérera les bons et
aboutira a du turn-over.
Un salaire trop
au dessus du marché attirera les bons candidats qui viendront se reposer chez
vous.
Le marché des salaires dépend de :
- La
branche professionnelle
informatique, nouvelles technologies, santé, agroalimentaire, sont des
secteurs où les salaires des vendeurs sont importants.
- La
ville ou la région
St Flour +, Montpellier ++, Marseille +++, Paris ++++.
Un commercial en informatique sur Paris,
coûte 3 fois plus cher qu’un commercial en « papier peint »
sur Nice.
b-
Poursuite
d’activité
Reprenez
l’enveloppe de l’année passée et, pour le même vendeur, augmentez –la
en augmentant sont objectif.
Voir sous-chapitre précédent.
c-
Valeur
proportionnelle
Elle revient à
consacrer un budget évalué par un pourcentage fixe du CA.
Exemple :
J’ai 1 M
€ d’objectif pour 1 vendeur.
Je décide d’y consacrer 5 % pour la commercialisation (salaires + charges
patronales (50 % du salaire) +
frais). J’estime les frais à 5.000 € par an.
L’enveloppe
salariale sera donc de :
1.000.000 x
0,05 = 50.000 €
Hors frais : 50.000 € - 5.000 € = 45.000 €
Hors charges patronales : 45.000 € / 1,50 = 30.000 € bruts par an.
Ce n’est
pas la meilleure méthode car elle ne prend pas en compte le marché des
salaires.
5.5.
Structure du salaire
SALAIRE
= FIXE + VARIABLE
On peut imaginer - mais ce n’est pas très
motivant - un salaire 100 % fixe ou 100 % variable.
Si le salaire est 100 % variable, il doit néanmoins
être supérieur ou égal au minimum garanti.
SALAIRE
>= MG ou ASG
5.5.1. Le fixe
Le
fixe n’est pas obligatoire dans la rémunération d’un commercial salarié.
C’est le minimum garanti égal au SMIC qui est obligatoire.
Le fixe va représenter un pourcentage du salaire allant théoriquement de 0 %
à 100 %.
Est il concevable de donner 0 % de fixe à
un vendeur ?
Bien sûr, dans certains cas. Notamment celui des VRP multicartes.
Est il concevable de donner 100 % de fixe
à un vendeur ?
NON. C’est le meilleur moyen de tuer son envie de performance.
Dans la majorité des cas, le fixe va se
situer entre 30 et 70 % de la rémunération.
On trouvera dans le pôle des 30 % (ou
moins), les vendeurs débutants et non qualifiés.
On trouvera dans le pôle des 70 %, les vendeurs seniors, spécialisés
dans la branche,
diplômés, investis de responsabilités d’encadrement ou de grands comptes.
Les facteurs d’augmentation du
pourcentage de fixe seront donc :
l’expérience, l’âge, les diplômes, les responsabilités… mais aussi
le résultat d’une négociation.
Le fixe peut-être également évalué
par calcul.
Il représente la partie non productive des fonctions du
vendeur.
Dans l’exemple pris dans le recrutement (le profil du poste),
30 % de la fonction était occupée par des tâches non commerciales.
On pourrait donc en déduire un fixe de 30
% de la valeur globale du salaire.
SALAIRE
annuel = 10.000 €. en fixe + 20.000 € en variable
Il s’entend que ce salaire sera obtenu
à objectifs atteints.
5.5.3. La partie variable
Rappelons qu’elle peut constituer
l’intégralité du salaire, (100 %)
dans la mesure où le total respecte le MG ou l’ASG.
La partie variable est souvent constituée
de commissions et de primes.
SALAIRE
= FIXE + COMMISSIONS + PRIME
5.5.3.1
Les
commissions
Elles récompensent
le travail habituel.
Elles sont inscrites au contrat de travail
et ne peuvent donc pas être baissées sans accord du salarié.
Elles sont calculées sur le chiffres
d’affaires ou sur la marge brute.
Imaginons un
produit avec une marge brute de 30 %.
Si le client négocie une remise de 25 %, l’entreprise
y perd beaucoup et si le commercial, lui, est commissionné sur le CA, il
n’y perd peu.
Vous privilégierez
donc le commissionnement sur la marge brute quand cette dernière est faible
et dans les secteurs où il y a beaucoup de négociation.
Ce type de commissionnement responsabilise mieux le commercial.
On trouve quelque fois des taux de commissions sur chiffre d’affaires,
variables en fonction du taux de remise accordé au client.
Cette dernière méthode a comme avantages de ne pas payer de commission sur
les affaires dans lesquelles le client est insolvable, de sensibiliser le
commercial au paiement de ses factures et au choix de ses nouveaux clients.
Il existe également une formule mixte, de
plus en plus utilisée :
- 50
% au bon de commande, à titre d’avance
sur commission
(donc récupérable en cas de non paiement)
et 50 % à l’encaissement validé.
5.5.3.2.
Les primes
Ø
Elles sanctionnent plutôt le travail exceptionnel, l’atteinte d’un objectif.
Ø
Elles ne sont pas inscrites au contrat de
travail mais sur un avenant ponctuel et temporaire.
Ø
C’est un bon moyen d’adapter la rémunération
aux fluctuations du marché.
Exemple :
Vous démarrer
une activité. Le marché a du mal à accepter votre produit. Votre étude
de marché prévoit 100 ventes dans l’année. Vous recrutez un commercial
avec fixe + 10 % de commissions.
Tout se
passe bien. Votre commercial perçoit ses 30.000 € annuels prévus.
Au bout
d’un an, vous décidez d’investir votre argent personnel (1 M€) pour
faire une grande campagne de communication.
Vos ventes s’envolent. Elles passent à 400 unités par an.
Votre
commercial perçoit alors un salaire de 100.000 €/an, tout à fait
disproportionné par rapport à ses efforts réels. Vous souhaitez alors réduire
sa commission. Impossible sans son accord ! Vous auriez choisi un système
de rémunération par primes, ce problème ne se serait pas posé.
Année 1 Objectif 100 ventes
è
Prime 20.000 €
Année 2 Objectif 400 ventes
è
Prime 23.000 €
Ø
Elles servent aussi à orienter
les ventes qualitativement. En effet, une prime plus élevée sur un article
qui d’habitude se vend moins bien (même moins cher) dynamisera l'article.
Ø
Les primes sont souvent liées à la réalisation d’un
objectif qui peut être mensuel, bimestriel, semestriel, annuel mais le plus
souvent trimestriel.
5.5.3.3.
Répartition Prime // Commission dans le variable
La répartition du salaire variable entre
commission et prime diffère selon les entreprises.
Il est certain que plus la part prime est importante et plus la flexibilité
du salaire l’est aussi.
Et la motivation à long terme peut en être affectée.
Nous prendrons une moyenne :
PARTIE VARIABLE = 70
% en commissions et 30 % en
prime.
On peut imaginer une rémunération
variable où Primes = 100 % du variable.
Exemple :
Pour un
salaire global de 4.250 €. par mois (soit 51.000 € / an)
Une répartition de tâches : 30 % non commercial et 70 % commercial
Un objectif mensuel de 75.000 €.
SALAIRE = 4.250 €.
= 1.275 €. de fixe + 2.975 €. de variable
=
1.275 €. de fixe +
2.230 €. en commission + 745 €. en prime
Si le CA prévisionnel est de 75.000 €. par mois,
cela représente une commission de 3
% (environ)
et si l’on rapporte la prime
trimestriellement,
pour un objectif de 225.000 €.,
une prime de 2.235 €. (745 x 3)
