Motivation de l'équipe de vente

Le manager utilise un certain nombre de techniques pour obtenir de son équipe qu'elle vende plus et mieux : 

¨      Le contrôle de l’activité

¨      Le MPO

¨      Les Challenges

¨      L’incentive

¨      La formation

¨      L’évaluation.

7.1.   Le contrôle   de  l’activité 

La première et la principale action de stimulation des ventes du manager
est, et doit être, le contrôle de l’activité.

Le commercial est souvent un "dilettante"  - je suis bien placé pour le savoir ayant été commercial pendant plus de 10 ans - 
et le contrôle de son activité est indispensable.

Il s’appuie sur 2 principes : 

1-   Des outils

2-   Une organisation

7.1.1.   Les outils du contrôle commercial

 L’activité de prospection devant être scrupuleusement suivie il convient tout d’abord de confectionner une fiche prospect différente de la fiche client.

a-   La Fiche Prospect

Cette fiche prospect sera constituée de plusieurs zone.

 Zone coordonnées

Nom de l’entreprise
Non du client ou des contacts dans l’entreprise
Adresse
Téléphone – fax – e-mail

Cette liste n’est pas limitative

 Zone relance

Rédigée à la main et au crayon, elle porte la date de relance prévisionnelle du prospect.
Placée en haut et à droite de la fiche, elle permet un classement par date de relance et facilite au commercial la relance groupée.

 
Zone d’exploitation

Elle comprend des éléments statistiques
N° d’ordre de la fiche
Code vendeur
Code source (origine du contact)

 
Zone d’état       L’état du client au moment où vous le rencontrez.

Ex. :  équipé d’un photocopieur Minolta 2100, acheté en leasing fin du contrat Juillet 200x.
Budget

 
Zone historique       Date – Action – Commentaire

 
Zone prévisionnelle     Elle permet de calculer le chiffre d’affaires prévisionnel
                                  sur les 6 à 12 mois suivants.

Exemple de fiche

Cette zone permet de pratiquer le SEPREV : Système Expert de Prévisions des Ventes.
Ce système est basé sur la loi des grands nombres. 

Le commercial remplit :

- un budget estimé : montant du devis ou de l’estimation de la vente

- une date : date à laquelle il estime que l’affaire se signera

- une probabilité : pourcentage de chance de concrétisation évalué par le vendeur

 La probabilité est souvent estimée par des adjectifs :
                                                                                    Très froid – Froid – Tiède – Chaud – Très chaud.

 La programme informatique, gérant le SEPREV, affecte des pourcentages aux adjectifs :
Très froid : 5 %          Froid : 10 %   Tiède : 50 %   Chaud : 75 %             Très chaud : 95 %

Au fur et à mesure des concrétisations et des « sans suite », le programme rectifie, en temps réel,
les différentes appréciations des vendeurs afin qu’elles soient au plus proche de leur réalité.

Exemple : 

pour le vendeur DUPONT, les pourcentages deviendront
Très froid : 3 %          Froid : 12 %   Tiède : 51 %   Chaud : 68 %             Très chaud : 98 %
Alors que pour un autre commercial, ils pourront évoluer différemment. 

Exemple de fonctionnement sur 4 fiches prospect : 

Nom Client	Montant	Date	Chances
DURAND	50.000	Juillet	50 %
MARTIN	40.000	Août	25 %
LEFEVRE	60.000	Août	75 %
JEAN	30.000	Juillet	95 %

 Le CA prévisionnel sera donc de :    Juillet = (50.000 x 50 %) + (30.000 x 95 %) = 53.500 €
                                                         Août = (40.000 x 25 %) + (60.000 x 75 %) = 55.000 € 

On peut compter sur une fiabilité de la méthode à 5 % d’erreur, à partir de 6 mois et alimentée de 20 contacts minimum par semaine.

b-   Un tableau de bord hebdomadaire 

Il reprend de manière quantitative les contacts de la semaine 

Il permet d’affecter des coefficients par exemple,
Transformation de contact en rendez-vous, de rendez-vous en vente, etc.… 

c-   Un tableau de bord annuel

Reprend tous les tableaux de bord hebdomadaires 

d-   Une feuille de route

Indispensable si remboursez les frais par forfait kilométrique

7.2.   Une organisation 

Elle passe avant tout par la réunion commerciale ainsi que des entretiens individuelles

 

7.2.1.   La réunion commerciale 

Cette réunion doit être :

 

§         Obligatoire

§         Régulière (toutes les semaines – souvent le Lundi matin))
Quand les commerciaux sont dispersés sur le territoire les réunions sont plus espacées. Elles peuvent être quotidiennes dans certains secteurs concentrés et à forte concurrence.

§         Collective (tous les commerciaux doivent être présents)

§         Précise (commencer à l’heure prévue)

§         Complète :
     Traiter les contacts cas par cas

§         Organisée :
      ordre du jour – examen des contacts de la semaine – rapprochement avec les objectifs à court terme de la semaine passée – nouveau    objectifs à court terme – point sur le challenge éventuel ou les objectifs – questions diverses – atelier de vente avec reprise en simulation de problèmes rencontrés sur le terrain.

§         Émotionnelle :
     les vendeurs performants seront félicités devant leurs collègues et les moins performants seront réprimandés. La pression doit être légère mais effective.

 

 

7.2.2.   Les entretiens individuels

Le manager doit s'entretenir personnellement avec son vendeur, au moins une fois tous les trimestres. 

L'entretien dure de 30 à 45 minutes. 

Il est informel et prend souvent place à l'occasion d'une disponibilité commune. Il peut se faire aussi, à l'occasion d'un déjeuner, où le manager rejoint son vendeur sur le terrain.
 

Cet entretien poursuit 3 objectifs : 

1. S'intéresser à la vie professionnelle du vendeur :
   Comment ça marche avec tes clients ?
   Comment te sens-tu ?

2. S'intéresser à la vie personnel du vendeur :
   Comment va ton petit dernier ?
   Ton fils a eu son Bac ?
   Et cette compétition de Hand-Ball, vous avez gagné ?
   La construction de ta maison, où ça en est ? …
   
   Le manager tiendra à jour des fiches individuelles par vendeur avec :
   nom du conjoint, âge et nom des enfants, sports pratiqués, hobbies, projets,…
   
   Il les relira rapidement avant l'entretiendra et prendra soin de mettre à jour, après.

3. S'intéresser à la vie de l'équipe :
   Comment va le moral des autres en ce moment ?

7.2.   Le MPO                 Management par objectif. 

 Tout salarié, et encore plus un commercial, doit avoir un horizon vers lequel se diriger.
Sans objectif, vous le privez de repère, vous ne lui donnez pas toutes les chances de mettre en œuvre le meilleur de lui-même.

Ne pas donner d'objectif à un commercial
même en contrat d'alternance
est une grande erreur de management.

7.2.1.   Typologie des objectifs

Les objectifs peuvent être : 

A court terme

D’une semaine sur l’autre
Ils sont informels et ne font l’objet d’aucune récompense 

A moyen terme

Bimensuels à semestriels
La mesure la plus courante est le trimestre. 

A long terme

Semestriels jusqu’à bisannuels
La mesure la plus courante est l’année. 

Ils peuvent être aussi : 

Collectifs

S’adresser à un groupe avec un objectif cumulé commun et des primes individuelles égales pour chaque commercial et déclenchées uniquement si l’objectif global est atteint.
Cette mesure n'est pas très motivante pour un vrai commercial.
Cette technique se rencontre quelquefois sur des objectifs annuels 

Individuels

Le plus pratiqués pour des commerciaux.
La prime ne dépend que de la réussite individuelle de l’objectif.
Plus justes. 

Mixte

Mélange d’objectif individuel et collectif.

-  Bien s’ils se cumulent sans dépendre l’un de l’autre.
Ex . : prime individuelle sur objectif trimestriel et collective sur objectif annuel.

-  Démotivante si dépendant l’une de l’autre :
Ex.: Le vendeur ne touchera pas sa prime individuelle que  si son objectif personnel est atteint et si l’objectif collectif est atteint également.

7.2.2.   Nature des objectifs 

Quantitatifs

Sur le CA
Sur la marge
Sur le nombre de visites
Sur la quantité de produit vendus… 

Qualitatifs

Sur la qualité des ventes
Proportion de clients bons payeurs sur client totaux
Proportion d’annulations sur ventes totales
Temps de réalisation d’un dossier entre réservation et paiement définitif

7.2.3.   Condition de succès d’un MPO

Les objectifs doivent être crédibles

Inutile de donner à vos commerciaux des objectifs irréalisables.
D’abord, ils ne les réaliseront pas (mais ça vous le savez déjà)
de plus ils se démotiveront pour toute action de stimulation
et votre compétence de manager sera mise en doute. 

Ils doivent être négociables 

Il est dangereux d’imposer un objectif sans l'adhésion de l’intéressé.
Le vendeur peut disposer d’informations sur la fermeture d’un gros client, l’apparition d’un nouveau concurrent,
qui l'amènent à négocier les objectifs que vous lui proposez.
Prévoyez donc une petite marge. 

Ils doivent être primés

C’est à dire faire l’objet d’une récompense en cas de réussite.
Une prime en salaire est ce qui se fait de plus courant. 

Ils doivent être personnalisés

Le même objectif pour tous est une démarche peu réaliste.
Dans une équipe, certains ont des meilleurs secteurs,
d’autres sont plus anciens, d’autres meilleurs. L’inégalité des chances existe donc de fait.
Prévoyez donc des objectifs personnalisés :
ex. 20 % de plus que le l’année passée à même époque. 

Ils doivent être suivis

A chaque réunion commerciale le manager fait le point sur l'atteinte des objectifs.
Il peut s’aider en cela d’une grille de suivi des objectifs.

7.3.   Les Challenges 

Ils sont un peu comparables au MPO ;
c’est pourquoi nous allons le décrire en comparaison avec. 

 
Tous les vendeurs ne doivent pas gagner.

En général c’est 10 à 30 % de l’équipe commerciale, avec un super champion, une palme d’Or. 

Pour l’occasion, préférez les primes en cadeau. Elles ne sont pas chargeables en cotisations sociales et ne rentrent pas encore
comme avantage en nature dans les revenus du commercial. 

Un cadeau qui se partage avec le conjoint, le motive à accepter une charge de travail supplémentaire. Le cadeau laisse de bons souvenirs.
C’est pourquoi beaucoup d’entreprises offrent en prime un voyage de rêve pour 2 personnes. 

L’organisation doit être celle d’un événement exceptionnel.  

Exemple :

Vous avez 30.000 €. pour organiser un challenge.

Prévoyez 10 % à 15 % soit au moins 3.000 €. pour l’organisation. 
§    Lancement du challenge lors d’un repas avec les commerciaux.
§    Informations massives pendant le challenge : journal d’entreprise, affichettes, tableau de résultats…
§    Soirée de clôture et de remise des prix, avec les conjoints, dans un lieu prestigieux.

Les 27.000 €. restant serviront aux cadeaux,
avec une forte progressivité de valeur pour le meilleur. 

Ex. :    1^er prix :      1 Tour du Monde pour 2 personnes      (13.500 €)
            2^eme prix :    1 semaine pour 2 aux Seychelles           (9.000 €)
            3^eme prix :  1 semaine pour 2 à Disney Land             (4.500 €)

7.5.   L’incentive 

Incentive est un terme anglais qui veut dire stimuler. (inciter) 

Il intègre, l’organisation de toute sortie, à l’extérieur de l’entreprise, et faisant participer l’ensemble du personnel (ou du personnel commercial). 

On parle aussi de séminaire. 

Il se déroule généralement 1 fois par an. 

Les conjoints sont rarement invités. 

Le mot d’ordre est à la détente, les loisirs, la communication. 

Certaines entreprises vont organiser un bivouac en montagne, d’autres sortent en bateau, font du saut à l'élastique, du canoe-kayak… l’important est de souder les équipes et de laisser un bon souvenir aux salariés. 

C’est une motivation à moyen terme. 

On peut y adjoindre quelques séances de travail mais ne pas perdre de vue que le but principal est la détente. 

Généralement dans ce type de sortie, tout est permis… et il n’est pas rare de voir le grand directeur danser en boite de nuit ou le directeur commercial ouvrir sa énième bouteille de Champagne.

7.6.   La Formation 

Trop souvent oubliée, la formation est un excellent moyen de stimuler ses troupes, si ce n’est le meilleur.
Suite à une bonne formation, le chiffre d’affaires peut croître de 30 % pendant les quelques mois suivants.

Il faut considérer : 

§         la formation sur le produit réalisée par l’entreprise ou par les fournisseurs

§         et la formation à la vente du produit.

Une formation à la vente du produit doit intervenir au moins une fois par an.
Un commercial est comme un tireur à la carabine dont le canon s’émousse et s’évase avec le temps. Il est indispensable, périodiquement, de le remettre droit.

7.6.1.   Le Formateur 

La formation peut être pratiquée par le manager lui-même ou par un intervenant extérieur. 

Avantages comparés  

Manager	Intervenant extérieur
Faible coût Connaît parfaitement le produit et ses clients	Meilleur pédagogue Porteur de nouvelles solutions Œil extérieur à l’entreprise Richesse d’expériences multiples

 

7.6.2.   La formation 

Elle est intra ou inter entreprise. 

Intra entreprise
le formateur se déplace dans l’entreprise.
Coût de 300 à 1.000 €. par jour. 

Inter entreprise
Le stagiaire se déplace vers un centre de formation
Coût 200 € / jour / personne.

Avantages comparés 

Intra entreprise	Inter entreprise
La formation est sur mesure Coût est plus intéressant pour un nombre important de stagiaires Peut-être couplée avec un séminaire incentive Pas de concurrence à l’écoute des conseils Liberté des dates	Coût moins élevé pour petite équipe Équipement de formation sur place Possibilité de fractionner l’équipe

Les entreprises de plus de 10 salariés cotisent pour la formation permanente et peuvent faire prendre en charge une partie ou la totalité des frais de formation. 

L’organisme de formation ou le formateur doit être agréer en Préfecture et soumettre,
à l’organisme payeur, une convention de formation.

7.7.   L’évaluation  

Cette technique est différente des réunions commerciale périodiques et des entrevues informelles qu'a le manager  avec ses vendeurs. 
Elle consiste à institutionnaliser un rendez-vous, en général, annuel, pendant lequel une évaluation complète et précise du salarié sera effectuée. 
Cette évaluation se base sur des critères très précis et définis à l’avance.  

Exemple : 

Ces critères sont notés de 1 à 10. 

Chaque année le manager évalue son salarié et fait le point avec lui sur cette évaluation. 

Il arrive que l’on demande au salarié de faire sa propre évaluation
et de la confronter à celle du manager. 

Les résultats peuvent être la base d’objectifs d’amélioration pour l’année suivante