La Gestion du secteur et du Porte-Feuilles Clients

Le manager attribue à chacun de ses commerciaux un secteur, qui se trouve
soit géographique, soit typologique.

L’objectif du bon manager est de rendre le commercial plus productif sur son secteur.

Productivité = Production / Moyens mis en œuvre

La production s’analyse par la clientèle actuelle et les résultats qu’elle donne.

Les moyens mis en œuvre, par l’organisation du secteur et de ses coûts.

9.1. Analyse de la clientèle actuelle

Toute optimisation d’activité commence par une analyse globale de ses clients puis par une analyse individuelle.

9.1.1.   Analyse globale des clients

Il convient, dans un premier temps, d'analyser, en pourcentage, l'ensemble de la clientèle potentielle, sous 3 angles :

1-  Répartition géographique
Centre ville – banlieue
Grande ville – petite ville

2- Nature de la clientèle
Particulier – Entreprise
Grandes surfaces – Traditionnel

3- Évolution
en nombre de clients
en chiffre d'affaires
en marge
en nombre de produits vendus...

Puis, il faut comparer avec la composition du porte-feuilles et analyser les écarts éventuels.

9.1.2.   Analyse individuelle par client

La méthode la plus employée est la méthode ABC, dérivée de la loi de Paretto

A les gros clients              20 % du fichier 80 % du CA
B les moyens clients         30 % du fichier 15 % du CA
C les petits clients            50 % du fichier 5 % du CA

On peut les représenter par la courbe :

   Les clients A             contribution forte au chiffre d'affaires
                                 mais pas toujours à la marge (remises)
                                 risque de non paiement faible
                                 risque de dépendance fort

Les clients B rentables
peu de risque

Les clients C             contribution forte à la marge
                                 coût de commercialisation élevé
                                 risque de non paiement élevé.

Comparez votre répartition de clientèle avec le modèle type et remarquez où sont vos points forts et vos points faibles.

Les risques

On distingue 3 risques majeurs concernant la nature de la clientèle d’une entreprise :

·        Le non paiement
·        La dépendance
          Un client ne doit pas dépasser 20 % du chiffre d'affaires
·        Les délais de paiement.

Pour réduire les risques, il faut :

·        En permanence analyser sa répartition ABC.
·        Prospecter en permanence pour diminuer le risque de départ d’un gros client.
·        Se renseigner sur les nouveaux clients.

Exercice d’application

On considère qu’une entreprise à un coût de revient de 85 % de son prix tarif.
Elle peut emprunter à 7 % l’an.
Le vendeur accorde un délai de paiement de 90 jours fin de mois, qui se traduit, en fait, en 110 jours, pour une commande moyenne de 120.000 €.

Quel chiffre d'affaires doit-il réaliser en plus pour compenser cette remise ?
Quel chiffre d'affaires doit-il réaliser si le client ne paie pas du tout ?

Solution

7 % de 120.000 €. représente, sur l’année, 8.400 €.
sur 110 jours : 8.400 / 365 x 110 = 2.531,50 €.

Comme la marge est de 15 % sur les ventes, il faut réaliser : 2.531,50 / 15 x 100 = 16.876 €

Si le client ne paie pas du tout : 120.000 / 15 x 100 = 800.000 €. soit environ 7 commandes !

9.2. Organisation des visites

La fréquence des visites dépend de plusieurs critères :

·        Les exigences du client (ne pas hésiter à lui demander)
·        La dispersion géographique des visites
·        La volonté de prospection de nouvelles clientèles
·        La marge dégagée par les produits
·        La pression de la concurrence.

Une règle empirique dit : chaque déplacement doit rapporter un chiffre d'affaires
20 fois supérieur à son coût.

Différentes formes de tournées

En spirale

Conseillée pour les petits territoires et une disponibilité rapide recherchée.
Le commercial peut, par des transversales, rejoindre rapidement un de ses clients.
Il rentre généralement le soir chez lui.
Il est préférable que le commercial habite au centre de la spirale.
Cette méthode, très pratique, n'est pas la plus économe en kilomètres.

En marguerite

Conseillée pour des territoires moyens (département).
Le commercial peut d'un jour sur l'autre, aller visiter un client.
Il rentre généralement le soir chez lui.
Il est préférable que le commercial habite au centre de la marguerite.
On peut imaginer 5 à 10 visites par jour de client sur chaque "pétale".

En ligne brisée

Conseillée pour des grands territoires ou les territoires en littoral.
Le commercial peut difficilement visiter un client non prévu.
Il passe généralement ses nuits de semaine à l'hôtel.
Le domicile du commercial est peu important.

9.3. Le coût d’un vendeur

On parle de coûts directs et de coûts indirects.

Coûts directs

Son salaire
Les charges sociales
Les frais de déplacements
Les frais de vie (hôtels, restaurants)
L’amortissement de l’équipement qu’il est le seul à utiliser (véhicule, micro-ordinateurs, logiciels...)
Les campagnes de communication dont il bénéficie sur son secteur.

Les coûts indirects

Les commissions
Les primes
Les coûts administratifs (édition d’un bon de commande, d’une facture, recouvrement des impayés, expédition...)

10. Le contexte légal

Il existe un contexte légal particulier sur la vente par visite aux particuliers, plus connue sous le terme de vente à domicile.

L’essentiel des lois portant sur la protection du consommateur sont :

Ø double d’un bon de commande laissé à l’acquéreur, portant, de façon clair, le nom et les coordonnées de l’entreprise vendeur,

Ø interdiction de prendre des acomptes au moment de la signature,

Ø délai de réflexion de 7 jours,

Ø bordereau détachable de résiliation, sur le bon de commande.

Ces lois protègent également le particulier ayant été prospecté à son domicile - par téléphone par exemple - et signant sur le point de vente.